做那些不會規模化的事情 Do Things That Don’t Scale


耶路撒冷的手動木製摩天輪
耶路撒冷的手動木製摩天輪,我到當地的時候覺得這種手動的摩天輪給小孩子帶來的歡樂或許遠遠勝過了電動的呢!

作者介紹:

保羅.葛藍(Paul Graham)是矽谷知名的創業教父,也是知名的電腦科學家,以Lisp方面的貢獻著稱。在全球資訊網興起的前期,因為創辦Viaweb後來被Yahoo以五千萬美元的價格收購,後來開始設立著名的創投公司Y-Combinator,其訊息網絡Hackernews更是矽谷重要的即時訊息集散地,地位如同駭客與創業家版本的ptt,其大量關於創業的論文被矽谷創業者奉為圭臬,在史丹佛大學開設的How to start a startup課程更可以說是所有想要創建偉大網路公司的創業家必看的經典之作了。


導讀:

本篇可以說是PG所有關於創業的論文裡面最重要的一篇,本次翻譯的版本為2013年的最新版,也有36氪的翻譯版可以參考,但我認為36氪的翻譯版避掉了Scale這個字的翻法,等於失去了最重要的文眼,因此決定自己再翻一次。這篇文章對於沒有接觸過創業的人會不太容易理解,我大概看了三遍才比較能夠理解文中的脈絡,沒有經歷過那些失敗的人大概很難體會,因為這些都太違反直覺,但一旦開始創業這條路,後來你一定會發現如果一開始看過這篇你會省下超多錯誤的嘗試,特別是對於手動獲取早期使用者這件事情。很多台灣的創業者在獲得第一筆資金之後就放手不管產品跟使用者的獲取,時間花在派對跟媒體報導以及募資上,但很快的所有人就會發現全公司裡面最不了解公司的就是創辦人了,產品跟使用者是公司存活的兩大支柱,也是政治權力的基礎,不會做產品又無法顧好使用者的CEO最後一定會失去團隊成員的信任,更別說領導公司的方向,追根究柢在文中也有寫到,說穿了就是懶惰,因為做產品跟獲取使用者,以及顧好客戶的體驗都是最辛苦的工作,「當個老闆如此帥氣為什麼要做這些苦逼的事情呢?當然是花錢請下面的奴隸做阿!」只要這樣想你就準備GG了XD


修訂記錄

Commits on Jan 22 ,2016
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感謝網友@喫茶提供翻譯的建議與修正,文中有些細節有翻錯與語意不順之處,可參考此版本做對照:https://goo.gl/zAdZih


 做那些不會規模化的事情

我們在YC最常給的一個建議是「做那些不會規模化的事情」(Do Things That Don’t Scale)。很多將要成為創辦人的人相信新創公司要嘛是起飛要嘛就是不會起飛。你做出一點東西,然後讓大家使用它,然後如果你已經建造了一個更好的捕鼠器,人們就會找到一條通往你的門的道路,好像之前保證過一樣。有時候他們不會,在這種情況之下這樣的市場一定是不存在的。

事實上新創公司能夠起飛是因為創辦人們使得新創公司起飛。有極少數的人能夠自己成長,通常這需要一點力氣去驅動他們往前。這有點像是在車子還沒有電子點火器以前需要使用的曲軸。一旦引擎啟動,這個引擎會持續前進,但在那之前需要一個獨立而且費力的程序去使引擎啟動。

Recruit 獵人頭

大部分創辦人一開始通常都得做最無法規模化的事情就是一個一個的去獲得先期的使用者。幾乎所有的新創公司都需要做這件事情,你不可能等著使用者自己上門來找你,你必須要走出門然後找到他們。

Stripe(美國的線上金流API服務提供商)是我們投資過最成功的案例之一,他們解決的問題是一個非常急迫且具有市場需求的。如果任何一個人可以坐在那邊翹著二郎腿等著使用者上門的話,那大概是非Stripe莫屬。但事實上他們在YC裡面是以非常強猛的早期使用者獲取能力而聞名的。

一個打造其他新創公司需要的服務的新創公司在我們這邊會擁有一個很大的潛在使用者的池子,沒有人比Stripe更擅長運用這項優勢了。在YC我們用一個詞「碰撞安裝」(Collision Installation)來描述這個他們發明的技巧。許多不同的創辦人問:「你要嘗試我們的Beta版本嗎?」如果答案是「是」,他們會說「太棒了,我們會寄個連結給你!」但這些碰撞兄弟們可不會想要等待,當任何一個人想要嘗試Stripe的時候他們會說「ok,交出你的電腦」,然後立刻幫他們建立帳號。

之所以大部分失敗的創辦人抗拒不斷跑出去並且一個一個的嘗試獲取早期使用者有兩個關鍵的原因,第一是懶惰害羞的結合,他們寧願坐在家裡寫程式碼勝過走出門去跟許多不認識的陌生人談論這個產品然後可能被大部分的人拒絕。但如果一家新創公司想要成功,至少其中一個創辦人(通常都是執行長)必須要花費超級多的時間在想辦法成交與行銷上面。

另一個失敗的創辦人經常排斥這條道路的原因是成果的絕對數字一開始看起來非常小,他們會覺得這不應該是那些有名的新創公司剛開始的樣子。他們犯的錯是低估了複式成長的威力,我們非常鼓勵每一家新創公司透過每週計算成長比例來衡量他們的進展。比如說你現在擁有了100個使用者,你下禮拜應該要獲得新的十個使用者,如此你就能有一週10%的成長,110個使用者看起來沒有比100個厲害多少,但如果你保持每週成長10%,你將會對你最終能夠達到的巨大數字感到驚奇,一年之後你將會有14000個使用者,兩年之後你將會有兩百萬個。

當你開始一次獲取一千個使用者的時候,你會需要開始做一些不同的事情,而且最終成長會需要趨緩,但如果這個市場確實存在,你通常可以一開始手動獲取使用者,然後轉換到比較少手動的方法。

Airbnb是一個使用這個技巧的經典例子,平台的產業非常難去驅動,因為你會期待一開始就能夠擁有英雄式的出場。在Airbnb的例子中,包含了在紐約挨家挨戶的去拜訪,去獲得新的使用者並且幫助那些已經在平台上的使用者去改善他們的呈現方式。我記得在YC看到Airbnb的創辦人時,我會說他們總是風塵僕僕,因為當他們出現在週二的晚餐時,他們總是剛從其他地方跑回來。

Fragile 脆弱

Airbnb現在看起來是一個無法停止的卡車,但早先它是非常脆弱的,特別是在一開始跑出去獲得先期使用者的那三十天,很大程度的決定了它的成功與失敗。

初期的脆弱不是Airbnb的特色,幾乎所有的新創公司一開始都極為脆弱,而這也是大部分沒有經驗的創辦人與投資人容易犯錯的地方。他們容易下意識的以成熟公司的角度來評斷剛出生的新創公司。他們如同一群人看著一個剛出生的嬰兒然後說:「這個小傢伙肯定無法幹出什麼事情。」

如果那些記者或是自以為全知全能者唾棄你的新創公司,這其實一點也不需要在意,他們總是會搞砸事情。即使是投資人看不起你的公司也沒什麼大不了的,他們將會因為你做出成長而改變心意,最大的危險是你可能會唾棄你自己的創業,我曾經看過這樣的例子。我常常需要去鼓勵那些沒有看到他們所創造事物完整潛力的創辦人,即使是比爾蓋茲也曾經犯過這個錯,他曾經在開始微軟之後回去哈佛上秋季班。他雖然沒有停留,但他如果理解到一點點微軟未來可能會成為的樣子,他壓根兒不會想要回去學校。

需要去問一個早期的新創公司的問題不會是:「這家公司會改變世界嗎?」而是「如果創辦人能夠把事情都做對,這家公司能夠長到多大?」然而這些正確的事情經常是又累又不合邏輯的。微軟一開始很難看起來令人印象深刻,因為當時他只是一群人在搞Basic語言的編譯器,市場只有幾千個有興趣的人,但回想起來這是條掌控微電腦軟體產業的最佳路徑。我知道Brian Chesky與Joe Gebbia(Airbnb的創辦人)一開始在幫他們前幾個客戶拍攝專業的相片時並沒有意識到他們正在一條通往偉大航道的路上,但回想起來這也是他們之所以能夠主宰市場的最佳路徑。

你要怎麼找到使用者去手動獲取?如果你正在建造一個你自己遇到的問題的解決方案,那麼你只需要找你的哥兒們,這通常是非常直覺,反之你會需要去做許多功課去找到最有可能的使用者群。常見的作法是先去做幾次相對隨機性的發表以取得初期的數據,然後去觀察哪些類型看起來對產品最有熱情,然後找出更多這類的人。舉例來說,Ben Silbermann注意到有很多早期Pinterest的使用者對於設計感興趣,所以他就跑去一個設計部落客的會議去獲取使用者,這個方法十分奏效。

Delight 愉悅

你需要花費極高程度的努力,不僅僅是在獲取使用者上,更要讓他們開心,而且要讓他們開心愈久愈好(最後會變得超級久)。Wufoo(一個快速線上論壇建立的編輯平台)寄給每個新的使用者手寫的感謝卡,你的早期使用者應該要感受到他們使用你的產品是他們此生做過最佳的決定之一,接下來你應該要絞盡腦汁去思考新的方式去取悅他們。

為什麼我們需要去教新創公司這些?為什麼這些事情對於創辦人來說是違反直覺的?我想有以下三個原因:

第一是很多新創公司的創辦人是被訓練成工程師,而客戶服務完全不是工程師訓練的範圍。你應該要去建造的是一些強健與優雅的系統,而不是像業務一樣的在使用者面前要面面俱到。諷刺的是,部分讓工程師不擅長hold住全場的原因是過去工程師只能專注在他們狹小的專業領域這樣的傳統,而非掌控整場秀。如果你是Scotty的話,這可能還說得過去,但當你是Kirk船長的時候,你不應該只有如此。(這邊的典故請參考Star Trek,感謝@Vinta指正)

另一個創辦人不願意投注心力專注在個別使用者的原因是他們擔心這樣做無法擴張,但當初生的新創公司的創辦人擔心這點的時候,我會說以他們當前的狀態,他們沒什麼好失去的。也許如果他們走出去,去想辦法讓已經在使用的客戶超級開心,他們有一天會有超多的使用者可以讓他們這樣做,這聽起來是個甜蜜的負擔對吧,看看你能否做到這個境界。而且,出乎意料的,一旦這件事情發生,你會發現那些愉悅的顧客會讓公司擴張的超乎你的想像,一部分是因為你通常可以找到一些方式讓你擴張的比你原先預期的多,但更多的是來自於這些愉悅的顧客幫助你散佈你所創造的文化。

我從未見過任何一家新創公司因為嘗試使他們的早期用戶開心而倒下。

但或許阻止創辦人理解他們可以怎麼對他們的客戶付出大量關懷的原因是他們沒有經歷過如此的關愛,他們對於客戶服務的標準已經被他們過去扮演客戶角色時的那些公司所定型,通常這些公司都是大公司。Tim Cook不會在你買一台麥金塔之後寫一封手寫的感謝信給你,他絕對無法,但你可以,這是小公司的一個優勢:你可以提供沒有任何大公司能夠供給的服務水平。

一旦你理解了現存的一些概念並不是你能夠提供的使用者經驗的天花板,思考你怎麼樣能夠提供一個能夠讓使用者十分愉悅的服務是非常有趣且開心的。

Experience 體

我曾經試著去思考怎麼用一個詞去表達你對客戶的關注可以到什麼樣的極致,而我後來理解到Steve Job已經做到了:絕佳。他不僅僅是用極度來取代非常,他用更直白的方式來表示它:我們應該專注在執行的品質,到了放在日常生活中會被認為是病態的程度。

幾乎所有我們投資過最成功的新創公司都做過這件事情,這可能不會讓那些冒牌的創辦人感到驚訝。那些菜鳥創辦人沒辦法理解絕佳的體驗對初生的新創公司有什麼樣的意義。當Steve Jobs開始使用這個詞彙,蘋果已經是一家完整的公司了。它表示麥金塔應該要被絕佳的設計與製造(包含文件甚至是包裝,這是貼心的體現)。這對工程師來說是不難掌握的事情,這只是個一個更加極致的例子來說明怎麼設計一個堅實且優雅的產品。

對創辦人來說,掌握時機的困難點在於,當你把時光拉回到開始創業的前幾個月,極佳這件事情就悄悄的滲入了。需要成為極佳的不是產品,而是你的使用者的經驗。產品僅僅是這件事情的一個元素,對一個大公司來說,它必然是主要的一環,但如果你可以透過高度的關愛去創造差異的話,你可以而且應該在早期產品還不完整,而且充滿問題的時候就讓使用者感受到極佳的體驗。

可以,或者說是應該?我想是的,十分努力的與早期使用者保持緊密的關係不僅僅是一個不會犯法而能推動公司成長的技巧,對大部分成功的新創公司來說這是個必要的回饋網絡以讓產品優化。製作一個更好的捕鼠器並非一種必要的操作,即使你從大部分成功的新創公司的起點開始,也就是建造一個自己需要的產品,你一開始做的東西必然很難非常正確,除非在那些犯錯會付出極大代價的領域,不然通常一開始不需要把目標設定的太完美,尤其在軟體這個領域,通常是愈早把產品呈現在使用者面前愈好,然後觀察他們用這個產品來做什麼。完美主義通常是拖延的一種藉口,而且幾乎所有情況來說,即便你自己就是其中一個使用者,你一開始預期的使用者行為模式通常都是錯誤的。

與早期使用者保持緊密聯繫所獲得的回饋將會是你可以獲得最棒的禮物。當你非常大的時候,你必須要遷就於焦點客戶群,你將會希望你可以走到你客戶的家中或是辦公室,然後看看他們怎麼使用你的產品,如同你一開始只有一小群使用者的時候。

Fire 乾柴烈火

有時候正確的非規模化技巧是專注在特意挑選過的狹小市場,這個作法有如一開始先把火苗限制住範圍,等到它夠熱的時候再加入更多的木頭。

這其實就是Facebook幹過的事情,一開始它只限制給哈佛的學生使用,在那個模式之下它只有大約數千人的潛在市場,但因為這些使用者覺得這個產品完全是為他們設計的,於是有一群超越關鍵數量的使用者開始使用它。當Facebook不再只限哈佛的學生時,它仍然維持了一段時間僅限於特定的幾所大學使用,當我跟Mark Zuckerberg在Startup School面談的時候,他說雖然幫每一所大學創建課程列表是相當辛苦的,但是因為做了這件事情讓學生們覺得這個網站是他們真正的家。

任何一個能夠被稱為平台(按:此處原文為Marketplace,採用平台翻譯比較接近文意)的新創公司通常都需要從一個市場當中的子集合開始,但這也是其他新創公司會採行的方式,有一個問題總是值得被拿來思考的:是否存在一個市場的子集合可以讓你快速的達到使用者的關鍵數量?

大部分使用這種限制火苗策略的新創公司往往是在不知不覺中這樣做的,他們做一些給他們自己以及他們朋友使用的工具,這些人往往就是他們的早期使用者,然後後來他們理解到這可能可以提供給廣大的市場,這個策略往往會在你無意間做到這件事情的時候運作的最好,對於那些天生就捨棄這種作法的人,對於這種模式渾然不覺是他們最大的危機。也就是說,如果你不是為了你自己以及你的朋友打造產品,或者你是,但你是從公司的思維開始,而你的朋友們不是你的早期使用者,你將不再會有人為你送上一整盤完美的初始市場。

在所有的公司之中,最好的早期使用者通常是其他的新創公司,他們對於新事物更加開放,除了本性如此之外,更因為他們也剛開始,他們還沒做下很多決定。加上如果他們取得成功,他們會成長的非常快速,然後你會跟著一起成長。這是其中一個YC模式提供的隱藏價值:B2B的新創公司在這裡會直接獲得數百家其他的新創公司作為潛在的早期使用者。

Meraki

對於硬體的新創公司來說,做那些不會規模化的事情有點不同,我們稱之為「搞出一家Meraki」(Pulling a Meraki),即便我們沒有投資Meraki,他們的創辦人是Robert Morris的研究生,因此我們知道他們的故事,他們確實是從一些不會規模化的事情開始做的。

搞硬體的新創公司會面臨一個軟體公司沒有的阻礙,最小的工廠製造量通常需要的錢是數千萬之譜,這件事情可能會讓你陷入困境(Catch-22):沒有產品,你無法產生成長數字可以讓你募到足夠的錢去生產產品。當硬體新創需要依賴創投的錢,你必須十分擅長說服別人才有可能克服這個困難。群眾募資的出現,或者更精確的說,預購,幫助了很多人,但即使如此我仍然會建議新創公司如果可以的話,一開始就參考Meraki的作法。這也是Pebble做過的事情,Pebble的人手動組裝了一開始的數百台產品,如果他們沒有在那個階段走的夠遠,他們可能無法在kickstarter上面賣出數千萬台的產品。

如同要付出相當多的心力在早期的使用者身上,自己組裝產品對於硬體新創公司來說會相當的有價值,你可以快速的在工廠裏面調整設計的細節,然後你會因此學到很多你以前未曾注意到的細節。Pebble的創辦人Eric Migicovsky說他學到其中一件最棒的事情是:知道從哪裡買到好材料是一件超級有價值的事情!

Consult 顧問

有時候我們會建議B2B新創公司的創辦人們把深度的關係維護做到極致,然後選擇一個使用者如同他們是僅為了這個使用者打造產品的顧問。初期的使用者就如同是你的模式的外在形式,持續改進直到你完美的打中他們的需求,然後你通常會發現你已經做出一些其他使用者也想要的東西。一旦你可以找到一個使用者他真的非常需要這個東西而且可以表現在他的需要上,你已經取得一個做出人們想要的東西的立足點,而這正是所有的新創公司一開始所需要的!

顧問是一種典型無法規模化的工作類型,但不計報酬的去做這件事情是安全的(例如努力的根據一個人的喜好去提供產品),這是公司在卓越跟平凡之間的差異之處,假設你是一家產品公司,但僅僅是極度的關心你的客戶,他們將會非常感激你,即使你並沒有完全解決他們的問題。但是當他們開始為了你的關心而付費的時候,特別是他們開始每小時付你錢的時候,他們會期待你做任何他們想要的事情。

另一個類似顧問的技巧以取得早期反應還不是那麼熱烈的使用者的方法,是以他們的方式自己來使用你的軟體。我們在Viaweb的時候這樣幹過,當我們去拜訪賣家們然後問他們是否願意使用我們的產品去創建線上商店,有些人說不,但他們願意讓我們為他們做一個。因為我們願意做任何事情去獲得使用者,因此我們就做了,我們那時覺得十分站不住腳,我們曾經嘗試去賣行李箱、簽字筆與男人的T-Shirt而不是去想辦法搞出跟其他電商結盟的大策略。但回想起來這完全是做了對的事情,因為這件事情教會了我們賣家們在使用我們產品的時候會如何思考,有時候這種回饋幾乎可以說是瞬間的:在打造賣家的網站時我會發現我需要一些我們還沒有的功能,因此我會花費數個小時把它搞出來,然後繼續打造這個賣家的網站。

Manual 手動

有個更極端的方式是你不僅僅是使用你的軟體,而是你就是你的軟體。當你只有很少量的使用者時,你可以完全利用手動的方式做出你之後想要自動化的東西,這會讓你可以快速接觸市場,然後當你最後把你從這個自動化的迴圈裡面救出來的時候,你已經完全知道怎麼搞出這個東西了,因為你的身體裡面已經因為自己做過而儲存了完整的記憶與流程。

讓這些手動的方式在使用者面前看起來像是軟體,這個技巧看起來會有點像在搞笑。舉例來說,Stripe提供「即時」賣家帳戶給他一開始的使用者的方式是他們偷偷的手動的幫他們建立帳戶中必要的資料。

有些新創公司一開始可以是完全的手動,如果你可以找到某人有個問題需要被解決,而且你可以手動搞定他,繼續下去,然後盡量的做,然後把關鍵的瓶頸處自動化。把使用者尚未被自動化解決的問題自動化聽起來有一點恐怖,但沒有比許多已經自動化的解決方案,但沒有解決任何人的問題來的恐怖。

Big 大什麼大?

我應該要談談一個通常不會有用的初期策略:很大張旗鼓的開始。我有時候會遇到一些創辦人看起來相信新創公司是導彈而非電動太空船,因此他們唯有透過大張旗鼓的開始,具備足夠的初始速度,才能把公司做大。他們想要同時在八個不同的地方同時限量上市,而且是禮拜二,因為他們在某個奇怪的地方讀到那是公布新產品的最佳時刻。

小的開始為何重要是顯而易見的,只要想想看那些成功的新創公司就好了,你記得哪些公司一開始的產品發表嗎?你需要的產品發表是一些早期的核心使用者,幾個月後你會做得如何很大程度取決於你如何讓他們開心而非有多少人。

那麼為什麼創辦人會覺得產品發佈很重要?又是一個唯我論與懶惰的結合。他們覺得他們做了一個超屌的東西,所有聽過這個產品的應該都會立刻註冊,加上你只要上媒體渲染你的創業經驗,跟一個一個去獲取使用者比起來,透過媒體獲得註冊數字實在是輕鬆太多了。但即使你真的搞出一個超屌的東西,獲取使用者永遠都是一個緩慢的過程,部分是因為最屌的東西往往是新奇的,但通常是使用者會想到其他的方面。

策略聯盟通常也不太管用,一般來說對於新創公司通常都不會有效,但這招在剛開始的時候特別不管用。沒有經驗的創辦人經常犯的愚蠢錯誤就是以為跟一個大公司簽下合作協議會是他們的巨大成就。六個月後他們都會說一樣的話:「要做的事情比我們想像的要多好多,而且最後我們根本沒有拿到任何好處。」

只有一開始把一些事情做到極致是不夠的,你必須要投入極度的努力。任何忽略這種努力的策略:不管是搞一個很大的產品發表,或是找一個巨大的夥伴,根據事實來說都是值得質疑的。

Vector 向量

在剛開始的時候努力的把事情做的非規模化的必要性看起來幾乎是一種放諸四海皆準的通則,或許停止把創業點子視為是一種可量化的指標會是一件好事。我們或許應該嘗試去把這些東西當做是你需要打造的,再加上這些無法規模化但你一開始得做,以驅動公司成長的事情結合而成的組合。

用這種角度來衡量新創公司的點子感覺是蠻有趣的,因為現在有兩個元件你可以去想像。但在大多數的時候第二個元件通常都是長這樣:手動獲取使用者,然後給他們極佳的使用者體驗。把新創公司視為是向量的主要好處是可以去提醒創辦人他們必須要在兩個方向上去努力。

在最佳的狀況下,向量的兩個部分將會組成你公司的DNA:那些你做的無法規模化的事情不單單僅是必要之惡,更會永遠的讓公司往更好的方向去走。如果你在公司還小的時候必須要非常積極的去做使用者的獲取,你在公司大的時候依然會非常積極的做這件事情。如果你必須要自己製造你的硬體,或是自己使用你的軟體,你會學到許多你沒辦法在其他地方學到的事情。而最重要的事情是,如果在你只有一小群使用者時,你必須要非常努力的去取悅他們,你會在有很多使用者的時候持續做這件事情。

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4 thoughts on “做那些不會規模化的事情 Do Things That Don’t Scale

    1. 感謝您這麼用心的更正,我最近重新看了一遍也是覺得有很多地方的翻譯需要調整,畢竟那時候是用搭飛機的時間快速翻的,疏漏相當多,像是捕鼠器理論那段,前陣子看到才終於搞懂它的內涵,PG的文章真的是很多引經據典,也許我該思考看看怎麼樣用類似協作的方式讓這篇文章的翻譯品質更佳,再次感謝您的建議,我會再找適當的時間調整原文!

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